W ostatnich latach, gdy MŚP mierzyły się z licznymi wyzwaniami – presją kosztową, silną konkurencją, zmieniającymi się potrzebami klientów i postępem technologicznym – presja na rentowność pozostawała wysoka. W ciągu ostatnich trzech lat 43% MŚP utrzymało rentowność na niezmienionym poziomie, 14% odnotowało jej spadek, a 40% zdołało ją zwiększyć. W przypadku przychodów 45% MŚP zgłosiło, że ich przychody pozostały bez zmian, a 15% odnotowało spadek, co wskazuje na potrzebę skupienia się na wzroście i wynikach.
Podczas gdy MŚP realizuje kilka priorytetów w ciągu 12 miesięcy i 2-5 lat (więcej w tym miejscu), w jaki sposób kierować firmą, aby zwiększyć wydajność?
Przychody, przepływy pieniężne i rentowność to trzy najważniejsze wskaźniki finansowe, którymi MŚP sterują swoją działalnością. Przepływy pieniężne wykorzystuje do sterowania 60% MŚP w Wielkiej Brytanii – najwięcej spośród wszystkich kategorii i krajów. Poza zapewnieniem płynności dla bieżącej działalności nacisk kładzie się również na takie aspekty, jak planowanie inwestycyjne i finansowe oraz zarządzanie ryzykiem.
Jeśli chodzi o śledzenie operacyjne, w zależności od wskaźnika tylko około 40% firm monitoruje KPI co najmniej raz w miesiącu. Najregularniej śledzone wskaźniki operacyjne dotyczą produkcji, łańcucha dostaw i obszaru cyfrowego – monitoruje je co najmniej raz w miesiącu 45–46% firm. Wskaźniki doświadczenia klienta, technologii, pracowników i sprzedaży śledzi co miesiąc ponad 40% firm.
Śledzenie operacyjne znacząco rośnie w ujęciu kwartalnym – co najmniej 70% firm monitoruje odpowiednio łańcuch dostaw, wskaźniki handlowe, cyfrowe oraz doświadczenia klienta. Nie dziwi, że łańcuch dostaw jest przedmiotem monitoringu wielu MŚP. W otoczeniu biznesowym cechującym się zmiennością i niepewnością kluczowe jest zabezpieczenie własnego łańcucha dostaw i ścisłe nim sterowanie.
Ogólny stan sterowania operacyjnego podkreśla potrzebę poprawy śledzenia operacyjnego – zarówno pod względem zakresu, jak i częstotliwości.
Według badań MŚP ma wiele priorytetów biznesowych - trzy rodzaje to wzrost, innowacje i liczba klientów. Jednak tylko 48% respondentów jest na dobrej drodze w ramach planów w ciągu ostatnich 12 miesięcy. 28% ma plan, ale to tyle, 20% nadal buduje swój plan, a 4% nie ma planu.
Będąc to średnio- i długoterminowe priorytetów w ciągu od dwóch do pięciu lat, różnica w tym samym czasie jest jeszcze dostępna. Tylko 44% ma plan i jest na dobrej drodze z realizacją. 28% spóźnia się z realizacją, 22% buduje plan, a 6% jeszcze nie ma.
Wskazuje to na potrzebę, a zarazem otwiera przed wieloma firmami istotną szansę wdrożenia silnego i kompleksowego śledzenia realizacji kluczowych priorytetów, tak aby inicjatywy i działania były dostarczane terminowo i zgodnie z planem. Badanie pokazuje, że budowanie nowych kompetencji, inicjatywy zrównoważonego rozwoju i plan sukcesji to obszary, w których najwięcej MŚP nie realizuje planów zgodnie z harmonogramem.
Nawet jeśli firmy są zgłaszające na dobrej drodze - kluczowe pytania brzmi: czy masz jakieś inicjatywy... czy generują one wpływ i czy te inicjatywy spraw, że Twoja firma jest silna i bardziej odporna
Jeśli firmy są opóźnione w realizacji, jak przyspieszyć i wrócić na właściwy tor? Jakie kompetencje są do tego potrzebne?
Dla tych, to jest plan przyszłości lub nie masz planu - czy wyzwaniem jest planowanie, sfinalizowanie lub ustalenie priorytetów? A może hamować problem?
Czego można się nauczyć z tymi spostrzeżeniami?
W celu stworzenia priorytetów biznesowych i wymagana jest egzekwowanie trzech kluczowych elementów zarządzania:
Sterowanie finansowe: na podstawie naszego badania rynku najczęściej wskazywano następujące wskaźniki finansowe: przychody, koszty, rentowność, przepływy pieniężne, a także wskaźnik kapitału własnego / zwrot z kapitału własnego.
Które mogą być dobrze ustrukturyzowane ramy, które mogą zostać wykorzystane przez Twoimi finansami? Jakie rzeczy są do zrobienia i czego nie można mieć na myśli? Kilka refleksów, które należy zastosować pod kątem:
- 1.Zdefiniuj i ustal jasne cele finansowe, włącz je do budżetu i planów średniookresowych oraz przypisz je osobom w Twojej organizacji (kadrze kierowniczej, liderom funkcji lub ekspertom dziedzinowym), które są w stanie podejmować decyzje i ustalać priorytety inicjatyw
- 2.Uczyń cele mierzalnymi, identyfikowalnymi i połącz je ze sprawozdaniami finansowymi (np. rachunkami w rachunku zysków i strat, bilansie lub kapitału obrotowego)
- 3.Organizuj regularne spotkania w celu monitorowania kluczowych wskaźników i inicjowania inicjatyw w przypadku odchyleń („nastawienie wsteczne do planu” to be possible management)
- 4.Utrzymuj koncentrację na wynikach i monitoruj kluczowe wskaźniki nawet wtedy, gdy osiągnąłeś swoje cele, oraz wdroż proces ciągłego doskonalenia – gdzie możemy jeszcze poprawić wyniki?
- 5.Realizuj planowanie scenariuszy i analizy „co jeśli” jako część ram zarządzania finansami, aby ocenić, w jaki sposób sytuacje wewnętrzne lub zewnętrzne mogą być zaangażowane w Twoje finanse
... i unikaj kilku zakazów:
- –Zbyt złożone sterowanie finansowe
- –KPI finansowo niezwiązane z podstawą działalności gospodarczej
- –Niezbędne obowiązki w zarządzaniu i wykonywaniu
Sterowanie operacyjne: Trzeba założyć zestaw wskaźników KPI w kluczowych działaniach: marka, klienta, technologia, pracownik, rozwój, marketing, łańcuch dostaw, produkcja, technologia cyfrowa/online.
Przykład wskaźników KPI w różnych kategoriach:
- –KPI marki, np. świadectwo marek
- –KPI komercyjny/marketingowe i sprzedażowe np. liczba klientów, przychody/klient, przyjęcie zamówień
- –KPI dotyczące klienta, np. satysfakcja klienta/netto promotor
- –KPI to cyfrowe/online, np. ruch, stacje kliknięć
- –KPI pracowników, np. satysfakcja pracowników, retencja/wyczerpanie, zaangażowanie
- –KPI dla środowiska i rozwoju, np. emisji
- –KPI produkcji, np. Wydajność produkcji i cały czas
- –KPI, np. najwyższe wartości i ich wartość
- –KPI łańcucha dostaw, np. Indicator of order
Sterowanie wdrożeniem: Śledzenie priorytetów i inicjatyw – status, obowiązki, wpływ.
Poza sterowaniem wskaźnikami finansowymi i operacyjnymi, odnoszące sukcesy MŚP pokazały również, że skuteczna realizacja planów i inicjatyw ma krytyczne znaczenie. Oto kilka refleksji dotyczących wdrażania:
- 1.Zdefiniuj dla każdego (lub konkretnego) wskaźnika KPI, które mierzą aktualny stan (metryki powinny być proste, dokładne i znaczące)
- 2.Tworzę kadencje regularnych przeglądów (miesięcznych, kwartalnych) w celu monitorowania postępów w poszczególnych miejscach oraz forum do ustalenia jasnych priorytetów operacyjnych, monitorowania postępów i pociągnięcia organizacji do odpowiedzialności za jej wkład w priorytety i inicjatywy.
- 3.Obszar, obowiązkowy i proces decyzyjny, aby uzyskać jasność.
- 4.Inicjatywa i zaangażowanie wszystkich priorytetów i inicjatyw do ogólnej strategii biznesowej
- 5.Zidentyfikuj wariancje, aby uzyskać podstawowe funkcje odchyleń i wdrożyć działanie urządzenia. Zbuduj sposób myślenia typu back-to-plan w organizacji
- 6.Wspieranie kultury materialnego doskonalenia i informacji zwrotnej, wdrażanie wymagających i otwartych komunikatów oraz utracenie dzielenia się spostrzeżeniami w celu udoskonalenia procesu
- 7.Zainwestuj w szkolenia i rozwój pracowników oraz rozwój narzędzi i technologii wspierających
Te inicjatywy mają wpływ na efektywność i efektywność twojej organizacji.